北京中医医院手足癣 http://m.39.net/pf/a_9149322.html近年来，中国房地产业发展迅猛。近十年来房地产投资平均增速为9%，销售总额和销售面积持续上升。自年至年，在国家“房住不炒”的政策影响下，在新冠疫情的持续冲击下，房地产市场的竣工面积持续下降。
不难看出，房地产市场呈现整体趋稳且逐渐下行态势。十四五规划明确了房地产发展的方向，相关行业需协调发展。未来几年，房地产业营收不会像以前年度维持高增长，金融以降低房地产行业信贷比例为阶段任务。
随着房地产行业面临复杂多变的环境，建筑工程往往对许多因素反应敏感，如工程规模、复杂的自然条件、技术困难、大量的财政资源、高风险的安全事故等。
房地产企业以最大限度地提高工程效率，进而创造最大的营收空间。然而，房地产行业仍存在很多施工进度管理的问题，如：作一个更盲目的和不具成本效益的时间表，施工管理薄弱，制度化不足，延误不断等。
因此，房地产行业必须具备科学监督工作进度的方法，制定合理的工作进度表，保证有效监督工作进度。为使工作时间不偏离原计划，及时查明并解决上述常见问题，最终，在保证质量和成本的前提下，实现按计划完成施工的目标。
一、兰州万达城项目概况
1.公司简介
万达集团成立于年，经过30余年市场经济环境下的充分竞争，集团抓住了中国房地产行业发展的趋势，得到长足的发展。万达集团多个板块在世界排名靠前，成为世界知名的商业地产企业，世界排名靠前的电影、体育等多元化企业。
截至年中，中国已建成多座的万达广场，每年就有60亿人次客流。随着轻资产发展的转型，万达集团的发展战略与国家宏观经济政策越趋一致，特别表现在国家近年来大力扶持发展的文旅产业方面。
万达在甘肃的投资也集中在兰州万达文旅项目。项目完成后，万达广场业态的投资将在很大程度上有助于域内的商业繁荣，持续地创造稳定的服务业就业机会。
2.兰州万达城项目简介
近年来，甘肃省旅游资源不断被开发，以省会城市兰州市为核心辐射的周边文旅基础设施建设发展非常迅猛。万达集团拟建兰州万达城项目，包含万达茂、知名学校、嘉华锦华酒店、旅游中心、旅游新城（住宅、公寓、底商、配套物业）等业态。
项目位于七里河区，项目将辐射甘肃及周边多个省份，市场潜力巨大，周边便捷的交通带来稳定的客源。由于兰州市狭长地形特殊性，造成项目所在地块土地升值潜力巨大，随之房地产升值潜力空前。
项目的建成将为兰州文化、旅游、体育和餐饮业的全面发展提供发展的机会，充分满足并创造新的消费需求，有效刺激消费，打造兰州西部核心城区新中心，促进城东城西均衡发展。
兰州万达城项目是万达集团调整发展规划和经营策略，主动剥离重资产，践行轻资产发展道路后，重启地产开发的第一个大型文旅项目，是万达集团在兰州地区未来的利益增长点。
3.兰州万达城项目管理概况
兰州万达城项目在项目进度管理上采用总、分的组织架构，项目进度管理主体分为项目公司和下属部门两级。项目公司在施工管理、协调及项目执行计划的监测方面发挥主导作用。
由于整个项目涉及众多个体，如设计人员、建筑工人、业主客户、供应商等，项目公司必须牵头发挥良好的协调作用，统筹各项工作，确保项目按期交付。
在下属部门层面，目标是在其部门工作职责范围内落实执行与该部门有关的项目执行计划。与其他部门合作，及时、完整、有效、准确地交流信息。项目经理要求每个部门以文件的形式定期提交项目进度报告，并结合项目进展情况，在每个阶段结束后，进行总结复盘。
项目进度管理人员日常监督和管理方面的职责范围主要是，通过举办会议、实地考察的形式，了解项目进度，分析存在的问题，制定解决方法。
兰州万达城项目采用成果分析法，通常是采取比对进度表和计划表的形式。项目进度推进的最佳状态是实际施工进度与原计划相符，如果实际施工进度比计划快，则整个施工进度表向前推进。
虽然这种监测方法在某种程度上能够实时监测项目进展情况，但是监测的方面过于单一，无法充分反映全面情况。
4.兰州万达城项目施工进度管理现状
项目启动以来，项目公司与总分包建设单位签订了严格的建筑工程合同，采取激励考核的形式对于施工延误做出惩罚。通过举行项目联席会议，明确了项目执行计划的总体和长期目标，制定了不同阶段的短期目标，选定了关键的里程碑事件时间计划。
兰州万达公司是个大型企业，其管理的兰州万达城项目是万达的大型文旅项目，业态多、工期长、操盘运营难度大，项目管理人员众多。为了清晰表达各自的工作，采用责任分配矩阵这一工具，项目管理人员的工作内容及管理职责在矩阵象限中有明确表示。
兰州万达城项目计划管理人员根据万达模块计划要求，结合自己的经验估算，考虑了北方项目冬季施工等特点，制定了项目整体进度工作安排。各工序的工期按万达模块化计划管理系统计算的施工时间确定。
二、项目施工进度管理中存在的问题
1.项目工作估算时间及工期安排不合理
万达公司管理体系采用的是集团、区域、城市公司、项目公司逐级管理方式，虽然管理上采用项目经理的方式，但是管理层级太多，管理机构复杂，这种管理模式在侧面也削减项目公司基层人员的执行力。从项目工作分解可知，项目施工进度管理工作未能进行任务细分，相应管理职能较为粗放。
兰州万达城计划管理人员在项目开始前，就根据万达的模块计划系统模板推导出项目的进度计划，万达的模块计划运行多年，基本具有一定的成熟度，但模块计划针对普通重资产开发项目设置较多，对大型文旅项目的复杂工序需要精确排布。
项目工程管理部根据模板自动计算的工期作为实际管控工期，存在较大的局限性，并未采用科学的估算方法来预估工程项目工期；在施工过程中流水作业较多，穿插施工较少，继而造成工期延误。
兰州万达的项目并没有按照节点时间表，仅根据节点开发的经验，缺乏管控手段。项目基本按照经验公式确定节点运行期，而不是结合每一个项目的实际特点和面临的困难因素来逐项分析，很多单项工作的安排时间过紧，且缺乏灵活性。
项目公司在工期制定时，没有科学统筹安排前序和后序工作的衔接，缺乏一种系统的规划方法，项目公司各部门都仅仅着眼于本部门分工与职责，拿出符合本部门达到考核标准的单一方案，导致项目进度因为某个别的部门不能平衡好大局，而导致的项目进度安排不合理、不可行、漏洞百出。
2.进度计划编制方法单一
查看兰州万达城项目总进度计划，项目施工进度计划过度依赖甘特图，该工具虽然表现直观，但灵活性较差，做为建筑工程计划的辅助方法可以，全部应用该方法则显得管理方法过于单一。
项目没有整体的网络规划，只是单一的计划，缺乏技术支持，太多的主观成分，计划过于简单。项目的进度计划缺少整体性、科学的系统网络计划，过分单一节点排期，而建筑单位又局限于自己设定的建筑计划，因此影响了项目进度，施工方不清楚项目设计书中所载的信息，进程之间的逻辑关系无法得到充分反映。
应该采用技术更为优化的方法，网络计划图可以提供更好的解决方案，业主应该制定合理和客观的计划，而不是主观拟定实施可行性不高的计划。
3.进度计划执行过程管控及纠偏能力较差
兰州万达城项目的进度管理过程管控环节薄弱，计划执行并不到位，项目工期一直处于滞后状态，工程施工过程中及分部分项工程完工后阶段多次进行抢工，缺少内部管理制度层面的反馈和响应机制。
没有强制要求第一时间收集信息，并向相关责任部门和相关责任人及时反馈的汇报路径及机制，导致纠偏措施不能第一时间被制定，并及时在后续工作当中发挥作用，直至偏差被解决。
三、项目施工进度管理存在问题的原因
1.项目公司对进度管理不够重视
兰州万达城项目管理者在现阶段主要将精力放在总平面规划报建、资金筹措及政府关系协调等方面，并未将施工进度管理放在应有的高度，认为短时间的工程延期不会对项目整体竣工产生严重不利影响，或者错误预估项目施工进度迟缓带来的负面后果。
从兰州万达城建设项目开始，集团公司在考核层面下达兰州万达城项目经理的个人KPI，就是围绕项目的价值和项目的质量进行。这必然导致项目经理在施工进度管理中缺乏一定的管理主观能动作用。
这一疏忽导致该项目大量实施后，严重偏离了预定的目标。由于缺乏适当的监测框架，后续行动可能导致进一步偏离时间表，完全缺乏项目进度管理。
客观上造成了项目执行工作严重拖延、项目超支等问题。兰州万达城建设项目管理部习惯使用万达内部计划管理模块化，多年来万达的建设速度领先于业内其他公司。
一般对于工期滞后均采用抢工，增加劳动力，增加施工机械等手段追赶工期，平时没有采用更为先进的管理手段来管理计划进度，项目管理人员采用惯性思维来解决工程计划问题，一般不对项目进行特殊监测，但是传统的抢工成本高、效率低，效果很差，连续多次的施工计划调整造成延误的不可逆转性。
2.项目未采用先进的进度管理方法
兰州万达设立了项目阶段性目标，但每个细项的计划并不是很明晰，每个阶段计划的分解逻辑也不是很强，许多关键工程存在风险。兰州万达建设项目是按照逐步发展的原则进行的，项目计划无细分。
兰州万达建设项目从一开始就没有科学的规划，没有采用更为先进的项目管理手段、方法，只是依据以往项目管理经验，整个项目分为前期、建安、竣备三个阶段。
在这三个阶段，没有明确的移交标准，这往往会造成任务之间的混淆。在下一阶段，经常发现前一阶段尚未完全完成，前一阶段完成的部分工作不得不恢复。由于工作任务不详细，项目推进过程中一些细节出现问题很难被及时发现。
3.项目进度缺乏路径优化
兰州万达城总分包建设单位众多，在项目建设过程中，信息传递不及时、不互补，缺乏系统管理的概念，项目信息沟通主要通过总包单位和其他分包转述来传达和管理。
由于总包单位之间的信息交流不好，影响了项目的进展，对施工图和时间表的调整，各方的反应不尽相同、意见不一。这导致部分工作瘫痪，整个进展规划系统停滞不前，一些进程与关键路线无关，由于拖延过久，最终不得不成为关键路线。
主要原因还包括施工进度指令传达的问题，没有先进网络技术，以及管理协调不足，并可能对工作时间产生严重影响，这将导致工作的过度重新部署和重大的经济损失。
由于信息传输不好，这对工作进度有很大影响，由于信息获取有限，总承包商的协调作用往往不能在项目中起主导作用。其他分包公司也由于缺乏雇主的领导，不能对计划做出快速反应。
结语
优良的施工进度管理是企业盈利的法宝，房地产企业应在工程质量保证的基础上合理规划工程进度，按期完成交付。
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